Otra mirada a la diversidad: ¿son las mujeres líderes rentables para el negocio?
Varios estudios afirman que las empresas con mujeres en roles directivos son más rentables. Diversidad, negocios, y el desafío de que el talento no dependa de una iniciativa de RSE. Qué pasa en el país y qué piensan los referentes.
Poco después de que a principios de la década se dispararan los escándalos de Enron y Worldcom, una de las tantas críticas fue que sus equipos directivos eran demasiado homogéneos (hombres blancos de entre 55 y 65 años, clase media y misma formación) y se empezó a instalar por aquellos años la idea de que una mayor diversidad en general, y de género en particular, en las empresas genera una mejor administración. Hoy, quien ponga en duda el liderazgo femenino en todas sus formas seguramente esté viviendo en el pasado. Las mujeres demostraron por demás que pueden ser emprendedoras, profesionales, CEO de multinacionales, ministras o presidir naciones con la misma idoneidad que los hombres. Y la diversidad de género corporativa ya excede la necesidad de una política responsable sino que mira cada vez más los resultados de las empresas diversas versus las que todavía se resisten a serlo. Un informe reciente de The Petersen Institute for International Economics (PIIE) y EY sube la apuesta y postula una correlación directa entre las organizaciones con mujeres en cargos de liderazgo y una mejor performance financiera. Marcus Noland, vicepresidente ejecutivo del instituto y coautor del estudio, comentó en un diálogo exclusivo con Ámbito Biz, desde Washington, que "incrementar el porcentaje de mujeres en puestos de liderazgo de 0 a 30 por ciento está asociado a un aumento de 15% en el margen neto de ingresos" en comparación con otras empresas de iguales características pero sin presencia femenina. Ésta es una de las conclusiones del trabajo global que se llevó a cabo en 21.980 compañías de 91 países. La correlación más grande se da por la proporción de ejecutivas, seguida por la proporción de mujeres miembros en las juntas directivas, mientras que no hay un efecto notorio en los resultados de las empresas por la presencia de mujeres CEO. "La presencia de mujeres aumenta efectivamente la diversidad de habilidades en las juntas directivas y contribuye a un mejor management", opina Noland. "Para dar un ejemplo, conozco a una mujer africana que trabaja para una compañía que fabrica productos que son vendidos casi exclusivamente a mujeres. Cuando la designaron jefa de Marketing para la región, se convirtió en la primera mujer en el puesto. Antes, eran hombres europeos haciendo ese trabajo. Es lógico pensar que una mujer africana es la indicada para venderles productos a otras mujeres africanas", ironiza. Y añade que "por otro lado, la discriminación no es rentable. Si una firma ignora la mitad del talento, va a tener una desventaja frente a sus competidores". El estudio de PIIE ubica a Noruega como la nación donde las empresas están más equilibradas, y a Japón, en el último lugar de la lista. La Argentina aparece entre los países menos diversos, aunque la muestra es una de las más chicas, con 67 empresas consultadas. En el país, como en el mundo, las conquistas femeninas en el universo corporativo todavía no son suficientes, pero mucho se está haciendo para cambiar esa tendencia. Basta mencionar algunos casos de mujeres líderes como el de Isela Costantini, quizás el más conocido en el último tiempo, designada por el actual Gobierno CEO de Aerolíneas Argentinas después de desempeñarse como presidente de General Motors. EN EL PLANO LOCAL El problema en el país es que las mediciones son pocas. Y no existe ninguna que establezca una correlación entre la presencia de mujeres y la rentabilidad de las empresas. Lo que existe, en cambio, entre especialistas y líderes, es la convicción de que una mayor diversidad conlleva mejores resultados del negocio. "Hace unos 10 años, algunas multinacionales en el país empezaron a ver estos temas y a ver cuánto aportaban las mujeres en los negocios. Y aparecieron los índices de rentabilidad a nivel global. En la Argentina las mediciones son muy pocas y hay poca cultura respecto de ellas", explica Lidia Heller, especialista en diversidad y autora del libro "Mujeres y varones en las organizaciones". Desde PwC Argentina, Karine Reise, socia líder de Diversidad, destaca una encuesta anual global de CEO cuya última edición se llevó a cabo el año pasado, y arrojó como resultado que 85% de los consultados coincidieron en que tener equipos de trabajo diversos mejora el rendimiento de los negocios. Además, 83% opinó que refuerza a la marca y a su reputación y 77% que aumenta la satisfacción del cliente. "Estos estudios acá no se hacen. Dentro de la muestra seguro hay argentinos pero no existe un capítulo de Argentina", aclara. Clara María Bozzo es la directora legal comercial de Microsoft Argentina y Uruguay y además lidera la práctica de diversidad de la compañía en esos dos países. Ella coincide en que "tener equipos de trabajo diversos en realidad lo que hace es transmitirse en resultados positivos de negocios al final del día". La compañía cuenta con más de 40% de mujeres en su comité directivo, y según Bozzo, "cuando hay mujeres en los equipos, todas las opiniones son incorporadas y eso redunda en un mejor resultado, se trate del proyecto del que se trate. Las compañías tienen que estar convencidas de que si somos un equipo diverso nos va a ir mejor, porque vamos a entender mejor a nuestros clientes y consumidores". "Todavía no hay estudios que reflejen la relación entre la rentabilidad y el número de mujeres en altas posiciones de grandes empresas", coincide Bettina Llapur, directora de Comunicación y RR.II. de Gas Natural Fenosa y directora de la fundación en el país. "Hay muchos trabajos de consultoras que prueban que cuando la participación de las mujeres es lo suficientemente representativa en todos los niveles jerárquicos de la organización, el resultado general de la empresa en todos sus aspectos, económico, social y ambiental, es mucho más competitivo y motivador para quienes trabajan", agrega. Rosana Felice, directora médica de GlaxoSmithKline Argentina y Cono Sur, destaca que "las mujeres podemos dedicarnos a múltiples tareas en simultáneo, tenemos capacidad de organización y planificación, empatía y habilidad para comprender la necesidad del otro y un estilo de liderazgo que toma en cuenta las inquietudes y motivaciones de cada integrante del equipo". Desde la misma compañía, que posee más de 40% de mujeres en la dotación general, su director de Recursos Humanos, Guillermo García Avogadro, coincide en que "la mujer aporta mucho al ecosistema de las empresas. Ambas visiones, complementadas, se ven enriquecidas." "No estoy segura de que las empresas sean más rentables si los cargos jerárquicos son ocupados por mujeres, pero debemos reconocer que somos multitasking", subraya Yanina Núñez, gerente general de Copa Airlines Argentina. "Aportamos más calidez y podemos ponernos en el lugar del otro más fácilmente que los hombres. Ahora bien, esto no nos hace mejores ni peores. Debemos romper con este paradigma y vernos como pares, y que lo que prevalezca sea la capacidad de la persona para ocupar un cargo o un rol determinado", agrega. Distintos informes consultados coinciden en que las mujeres representan el 40% de la fuerza laboral promedio de las compañías a nivel mundial. Y entre muchos otros desafíos, como la brecha salarial entre ambos géneros, la representación femenina disminuye a medida que aumenta la jerarquía. Es decir, las mujeres pueden alcanzar puestos senior, pero pocas llegan a niveles de alta gerencia. Vanina Rudaeff, CEO de J. Walter Thomson Argentina, es una de esas pocas. "La idiosincrasia histórica de este país no daba espacio a la mujer. En el presente ya no tenemos este marco sociocultural tan rígido", considera. Respecto de la correlación entre la presencia de mujeres y la rentabilidad de las empresas, dice que no le consta, pero "sí puedo decir que interactúo con otras agencias J. Walter Thompson de la red mundial lideradas por mujeres y son empresas muy enfocadas, eficientes y organizadas. Insisto, no creo que sea porque son comandadas por mujeres, sino porque esas mujeres son excelentes profesionales", aclara. Pese a que celebra la diversidad y el criterio de igualdad en el reclutamiento de personal, Rudaeff insiste en que hay que "hacer primar la capacidad ante el género". "Cuando el orden es el inverso es cuando estamos en problemas, porque volvemos al error sociocultural poblado de prejuicios sin sentido", añade. Lorena Andrea Suárez, CEO de Wayra Argentina, coincide en que la búsqueda de talento y capacidades deben exceder el tema de la diversidad, pero ésta en general "ayuda a que los resultados sean mejores. Sobre todo cuando hablamos de innovación y construir empresas, proyectos que tengan que ver con la innovación, la diversidad en general permite en un equipo de trabajo tener perspectivas distintas, con estilos distintos, y aumenta las probabilidades de éxito". En la misma línea, Núñez afirma que "ya no deberíamos pensar en una cuestión de género sino de capacidades y cualidades necesarias para ocupar un rol determinado en una organización". MEJORAR LAS CONDICIONES Heller atribuye la dificultad de las mujeres a alcanzar puestos de alta gerencia a una mezcla de factores, pero afirma que "existe una diferencia de ambiciones entre mujeres y hombres". "Estos cargos no son para todo el mundo", enfatiza. "El liderazgo implica muchas jornadas, viajes, y una alta exigencia, y en muchos casos aunque las condiciones estén dadas, las mujeres no aceptan esos cargos". Por eso, las empresas que priorizan la inclusión y la diversidad de género, y buscan atraer y retener el talento femenino, están enfocadas en implementar políticas como flexibilidad horaria y home office, licencias, guarderías, salas de lactancia, etc., que faciliten el equilibrio entre la vida profesional y la vida personal que necesitan algunas mujeres. En esta línea, Felice afirma que "el desafío del liderazgo femenino pasa por la multiplicidad de roles que las mujeres asumimos, conforme transcurre nuestra vida". El caso de la directiva de GSK es paradigmático, ya que ingresó a la empresa en su séptimo mes de embarazo de su segunda hija. "Al presentarme en la entrevista, pensé que mi condición haría que me descartaran inmediatamente", recuerda. "Pero sucedió todo lo contrario y mis hijos asistieron al jardín de GSK, lo que resultó para mi familia un extraordinario apoyo para su crianza", cuenta. La tecnología es la gran facilitadora de la flexibilidad laboral. Para Bozzo esto es clave, ya que trabaja a distancia de manera regular debido a una situación familiar. "Ni yo ni mis clientes internos o externos notamos alguna diferencia en el nivel de productividad . Es un acuerdo con el management desde hace cinco años y siento todo el respaldo", asegura. Los desafíos a nivel local y global son muchos. Según Noland, el apoyo por parte de las empresas a las carreras de las mujeres durante la maternidad y los primeros años de infancia de sus hijos es uno de los desafíos para el futuro. También, promover el avance de las mujeres sin depender de un sistema de cuotas implementado desde los gobiernos. "En el largo plazo, tenemos que fortalecer la educación de las niñas y las mujeres jóvenes, especialmente en áreas tradicionalmente dominadas por los hombres", afirma. Para Rudaeff, habría que "definir un criterio igualitario en los reclutamientos de personal, y que el término de moda actual sea capital humano en lugar de género". "Se deben motivar condiciones productivas favorables tanto para mujeres como para hombres, y por cierto compatibles con sus roles personales e inquietudes particulares", agrega. Núñez considera que hay mucho por hacer y mucho es responsabilidad de las que ya son mujeres líderes. "Debemos ser ejemplo de aquellas que aspiran a crecer y superarse en sus trabajos. Por lo tanto, creo que uno debe exponerse cada vez más para motivar a que las mujeres se atrevan a verse iguales a los hombres y desde allí tener las mismas oportunidades". "Es importante continuar trabajando en la identificación de aquellas mujeres que tienen las condiciones profesionales para sumarse a un equipo directivo y profundizar en cuáles son las causas que llevan a que muchas veces no sean las finalistas para cubrir la posición directiva", concluye Llapur.
Fuente: Ámbito
